知っておくべき最も重要なこと
- 組織のフラット化と監督範囲の拡大（2025年までに直属の部下を12.1人に増やす）の結果として、主要な管理階層が縮小すると、新任管理者にとって不可欠な実践的な研修機会が失われる。
- 管理業務は、役職や昇給のない上級株主個人に再分配されており、その結果、管理職への昇進率は2022年の7.3%から6.5%に低下し、将来のリーダー候補の減少につながっている。
- 個人は、リーダーシップの責任（アナリストの育成や品質の確保など）を明確に文書化し、管理職の業務を行う際には報酬交渉を行い、キャリアアップのために社外でのリーダーシップ経験（非営利団体の理事を務めるなど）を積むべきである。
ミレニアル世代が10年間追い求めてきたアップグレードは、永遠に消え去ろうとしている。
私たちのキャリアの大半において、その道筋は明確でした。自分の仕事をきちんとこなし、チームを築き、そのチームを通して、より大きなものを管理する方法を学ぶ。この中間段階こそ、企業が2年間かけて排除してきた部分であり、この削減はほぼ完全にコスト削減という名目で隠蔽されてきました。誰も理解していないのは、この学位の真の目的です。
この役職はどのような権限を与えてくれるのでしょうか？
企業が組織構造を合理化してきた理由は、いつものようにスピード、コスト削減、意思決定と実行の間の階層の削減といった点だ。数字は紛れもなく現実のものであり、人員削減に伴って削減された要素もまた事実である。
最初の管理職の役割とは、自分が作成したわけではない予算を擁護し、自分が決定したわけではないニュースを伝え、いずれ自分よりも優れた業績を上げるかもしれない人材を採用する方法を学ぶ段階です。これらはどれもプレゼンテーションで教えられるものではありません。これは実践的な訓練期間であり、かつては組織構造から消えつつある役職名と結びついていました。
ギャラップ社による連邦労働データの分析によると、管理職1人に対し従業員11.5人という比率が一般的であり、大企業は意図的に管理範囲を拡大し、階層を減らしている。フォーブスの同僚であるジョー・マッケンドリックは5月に、平均的な管理範囲が2013年の直属部下8.1人から2025年には12.1人に跳ね上がると報じた。6人を監督する管理職は、研修や指導を行うことができる。12人を監督する管理職は、実質的には業績評価を実施する責任を負うスケジュール調整担当者である。
Gustoが行った小規模雇用主に関する調査では、フォーチュン500リストに載っていない企業でも同様のプレッシャーが見られ、2022年以降、マネージャー1人あたりの従業員数が急増し、中間層の減少に伴い、マネージャーと部下の間の賃金格差や年齢格差が拡大していることが明らかになった。
組織のフラット化後、誰が業務負担を負うのか？
経営層が取り除かれても、その層が担っていた業務が消滅するわけではない。むしろ、その業務は再分配され、役職も昇給も意思決定権さえも与えられていない個々の大株主の肩にのしかかることになる。
あなたは、この現実を自分の視点からよく知っているはずだ。新入社員のオンボーディングプロセスを管理するのはあなただ。夜9時にジュニアアナリストからメールが来るのもあなただ。意思決定が行われる会議に出席し、その後4人にその決定を説明しなければならないのもあなただ。それがマネジメントというものだ。しかし、それは給与体系もなければ、履歴書に次の仕事に応募するための実績も何もないマネジメントなのだ。
コーン・フェリーのフラット組織に関するレポートは、このリスクの運用面における重要性を強調している。同社の軍事専門センターを率いるJP・スニッフェン氏は、コーン・フェリーのブリーフィング誌に対し、中間管理職を削減することは「ミスの許容範囲が非常に小さくなる」ことを意味すると語った。
こうしたリスクのビジネス版は、より緩やかで、より巧妙な形で現れます。ADPの調査によると、管理職への昇進率は2022年のピーク時7.3%から6.5%に低下しています。2026年に管理職の採用人数を削減する企業は、2030年までに部門を率いる準備が整っている潜在的なリーダーの人材プールを枯渇させていることになります。しかも、まさにリーダーシップ育成を優先事項としていると公言しているまさにその年に、こうした事態が起きているのです。
困難にもかかわらず、あなたの職業上の成果を記録しましょう
財務部が削除した役職名を再び取得することはできません。しかし、既に行っている業務を記録に残さないという事態は避けることができます。
自分の業務範囲を明確に述べましょう。他者のトレーニング、業務内容の定義、成果物のレビューを行っている場合は、上司が気づくのを待つのではなく、評価文書に自分の言葉で明記してください。「チームをサポートした」と「3人のアナリストの資格を取得し、グループの顧客向け成果物の品質保証プロセスを担当した」の間には、単なるチェックリストと昇進の違いがあります。
今のキャリアパスがどのようなものか尋ねてみましょう。多くの企業はキャリアパスを再設計することなくフラット化しているため、正直なところ、誰もキャリアパスを作成していないという答えが返ってくることが多いのです。これは聞きづらい話ですが、知っておくことは有益です。次のステップが今の会社にあるのか、それとも別の会社にあるのかが分かるからです。
私からのアドバイスは？退職するマネージャーの責任があなたに回ってきた場合、話し合うべきは感謝ではなく、報酬についてです。企業はその階層を削減することで実際にコストを削減しています。中には交渉可能なものもあります。
この法案は2030年に期限を迎える。
この現象は、人工知能が調整業務を引き継ぎ、組織構造が自然とフラット化することで、複数の管理階層が不要になるなど、微妙な形で現れる可能性がある。このシナリオは十分にあり得る。
しかし、最も可能性の高いシナリオ、そして私が最も有力視しているのは、企業が数年後には、上級管理職は外部からの採用だけで得られるスキルセットではないことに気づくというものです。組織構造がフラット化するにつれ、誰もが同じ立場に置かれ、リーダーシップ経験のギャップが生じます。したがって、真に準備ができているのは、正式な役職名が与えられなかった時期であっても、積極的にリーダーシップの役割における実践的な経験を積んできた人々です。
コメントは締め切りました。