エグゼクティブ研修の限界：研修では解決できない問題

私にできる唯一の助けとなることをしました。彼に泣いて、言いたいことを言う時間を与えたのです。正直なところ、大したことはありませんでした。彼は詳細を話したくなかったのです。私は彼に、決して干渉しないこと、そして彼がその感情の裏にあることを話したくなったらいつでもそばにいることを伝えました。そして、すべてのエグゼクティブコーチが声に出して言うべきことを彼に伝えました。「私はセラピストではありません。そして、セラピストになる資格もありません。」

私はマイクロソフト北米のCFOを務めるなど、26年間企業経営に携わり、大小さまざまな組織の上級幹部を10年近くコーチングしてきました。こうした経験を通して、キャリアについて他の何よりも多くを学びました。そして、最も重要な教訓の一つは、コーチングでは解決できない問題です。

会社が見ることのなかったセッション

次に何が起こったのか？会社側には何も見えなかった。

私の守秘義務は厳格です。クライアントから明確に依頼されない限り、人事部やクライアントの上司を含め、誰ともクライアントから話した内容を共有することはありません。マイケルは一度も依頼しませんでした。そのため、会社は研修費用を支払い続けましたが、幹部にとって最も大きな問題となっている事柄は、その情報共有の範囲外でした。私は研修で許される範囲で彼を支援しましたが、介入が問題の解決には至っていないことを知っていたのは、私たち二人だけでした。

この話に登場する人物は誰一人として間違っていなかった。クライアントも、スポンサーも、コーチも。だからこそ、この話は書く価値があるのだ。問題は構造的なものであり、コーチングとは何かという誤解から始まっている。

研修は、人を矯正するために設計されたものではない。

企業は日常的に、私が「修正依頼」と呼ぶような案件をコーチに渡します。例えば、「この役員は、短気な性格、不安感、あるいは攻撃的な態度さえ直せば素晴らしい人材になるのに」といった具合です。そういう場合、コーチを雇うのが良いでしょう。

しかし、コーチングは決して問題を解決するために設計されているわけではありません。国際コーチ連盟は、コーチングを「クライアントが個人的および職業的な潜在能力を最大限に発揮できるよう促すパートナーシップ」と定義しています。それは、問題を解決することではなく、改善を目指すものです。コーチングは、有能な人々が自分自身を明確に認識し、強みと成長の余地のある分野で真の進歩を遂げることを支援します。私の実践では、これは関係者へのインタビュー、率直なフィードバックの提供、そして行動の変化に向けてゆっくりと取り組むことを意味します。これがうまくいった場合の様子については、以前に記事でご紹介しました。

コーチングでは、根深い心理的な傷には対処できません。クライアントの苦悩が、臨床的な介入を必要とするトラウマや苦痛に根ざしている場合、コーチングは不適切なアプローチです。そうでないふりをするコーチは危険です。心理学者のスティーブン・バーグラスは2002年にハーバード・ビジネス・レビュー誌に、心理学の訓練を受けていないコーチは、根本原因を理解していない症状に取り組むことで、経営幹部の状況を悪化させる可能性があると書いています。企業は、困難が手に負えないほど深刻な場合は、心理療法による支援を検討すべきです。それから20年が経ち、「修復依頼」の数々を考えると、この警告はほとんど無視されていると言えるでしょう。

心理療法の限界はその最も分かりやすい例だが、「問題解決チケット」の誤謬には他にも類例がある。コーチングは、意欲は示しながらも何も変えようとしない経営幹部を更生させることはできない。何度も約束を繰り返しながら、実際には一度も姿を見せないクライアントを更生させることもできない。上司との虐待的な関係や、単に不適切な職務など、個人のコントロールが及ばない問題を解決させることもできない。経営幹部と企業との価値観の不一致を解消することもできない。コーチングは不一致を明らかにすることはできるが、セラピーは決断であって、育成計画ではないのだ。

誰も診断できない問題

相性の合わないパートナーシップが解消されると、誰もが多少なりとも失望感を抱くことになる。会社も、成果も、そして時にはクライアントも。しかし、不都合な真実は、誰にも責任はないということだ。クライアントにも、コーチにも、業界全体にも責任はない。これは、診断を下す前に処方箋を出すという行為の、必然的な結果なのである。

処方箋を書く人たちには心から同情します。人事のリーダーやマネージャーは、本当に必要なものが何なのかを見抜けないことがよくあります。なぜなら、本当のニーズは、彼らが立ち入るべきではない、また評価する資格もない個人的な領域にあるからです。ベルグラス氏は、研修開始前に心理評価を実施すべきだと主張しました。おそらくそうでしょう。しかし、米国の法律は逆の方向に向かっています。米国障害者法（ADA）の下では、雇用機会均等委員会（EEOC）は、雇用主が従業員の健康診断（心理評価を含む）を要求することを認めていますが、それは仕事に関連があり、業務上の必要性と一致する場合に限ります。公平を期すために、診断が完全に会社の所有物であるかどうかはわかりません。重要な側面は、雇用主の管理外にある可能性があります。誰がそれを所有すべきかわかりませんし、この職に10年間就いてきた私としては、それを主張する人はいないと思います。

しかし、どんな取引を始める前にも率直な質問をすれば、私がこれまで見てきたような矛盾のほとんどは防げるだろう。

コーチを雇う前に尋ねるべき質問

リーダーの1人、あるいは自分自身のためにコーチングセッションを後援することを検討している場合は、まず次のことを自問してください。これは能力開発の問題なのか、それとも能力開発の問題に見せかけた別の問題なのか？大まかな判断基準は次のとおりです。能力開発の問題は、ステークホルダーからのフィードバックに現れ、仕事に特化しており、昇進や新しい業務範囲など、特定可能なきっかけがあります。もう一方のタイプは、さまざまな状況や年月を経てもその人に付きまとい、行動変容ツールを使っても改善しません。熟練したコーチは、判断の手助けをしてくれます。実際には、これは最初の面談で、そのパターンがどのくらい続いているか、他にどのような場面で現れるか、どのような対策を試したかを尋ね、セラピストを紹介し、その費用を免除してくれるコーチがいることを意味します。最初の面談でコーチが言える最も価値のある言葉は、「これはコーチングの課題ではありません」という場合もあります。

もしあなたが多忙な経営幹部なら、私がマイケルに話した後半部分に耳を傾けてください。人を助けたいと思うのは弱さではありません。しかし、間違った人を選ぶこと、あるいは会社が間違った人を選ぶことを許してしまうのは弱さです。コーチはあなたの支えになってくれますが、心の傷の中には、セラピストだけが真に癒やすことができるものもあるのです。

今週の課題：スポンサーとして支援したいコーチングセッション、またはご自身が参加したいコーチングセッションを1つ選び、解決すべき問題を1文で記述してください。「修正」という言葉で始まる文章は、そこで止めてください。あなたは「修正チケット」を持っていることになります。コーチングは人を成長させるものであり、決して人を「修正」するものではありません。

冒頭の物語は、複数の経験から着想を得たものです。プライバシー保護のため、詳細は一部変更されています。