حدود التدريب التنفيذي: ما لا يُمكنه إصلاحه

قمت بالشيء الوحيد المفيد المتاح. منحتُه مساحة ليبكي ويقول ما يحتاج لقوله. لم يكن الكثير، بصراحة. لم يكن يرغب حقًا في مشاركة التفاصيل. أخبرته أنني لن أتدخل أبدًا، وأنني سأكون موجودًا إذا شعر بالراحة في أي وقت لمشاركة ما وراء هذه المشاعر. وأخبرته بشيء يجب أن يكون كل مدرب تنفيذي قادرًا على قوله بصوت عالٍ: أنا لست معالجًا نفسيًا. ولست مؤهلاً لذلك.

أمضيت 26 عامًا في القيادة المؤسسية، بما في ذلك منصب المدير المالي لشركة Microsoft في أمريكا الشمالية، وقضيت ما يقرب من عقد من الزمان في تدريب كبار المديرين التنفيذيين في منظمات كبيرة وصغيرة. لقد علمتني لحظات كهذه عن مهنتي أكثر من أي شيء آخر. ومن أهم الدروس المستفادة هو ما لا يستطيع التدريب إصلاحه.

الجلسة التي لم ترها الشركة قط

ماذا حدث بعد ذلك؟ لا شيء يمكن للشركة أن تراه.

سياسة السرية لدي صارمة. لا أشارك أبدًا ما يخبرني به العميل مع أي شخص، بما في ذلك قسم الموارد البشرية أو مدير العميل، ما لم يطلب العميل ذلك صراحةً. لم يطلب مايكل ذلك أبدًا. لذلك استمرت الشركة في الدفع مقابل التدريب بينما كان الأمر الذي يعطل مديرها التنفيذي أكثر من غيره يقع خارج نطاق هذه المشاركة. ساعدته بقدر ما يسمح به التدريب، وكنا نحن الاثنان فقط من عرفا أن التدخل لم يكن متوافقًا مع المشكلة.

لم يخطئ أحد في هذه القصة. لا العميل، ولا الراعي، ولا المدرب. وهذا ما يجعل الأمر يستحق الكتابة عنه: المشكلة هيكلية، وتبدأ بسوء فهم ماهية التدريب.

التدريب لم يُصمم أبدًا لإصلاح الأشخاص

تسلم الشركات بشكل روتيني للمدربين ما أعتبره “تذاكر إصلاح”. هناك مدير تنفيذي، لو استطعنا فقط إصلاح مزاجه، أو عدم أمانه، أو أسلوبه الحاد، لكان رائعًا. لذا، استأجروا مدربًا.

لكن التدريب لم يُصمم أبدًا للإصلاح. يعرّف الاتحاد الدولي للتدريب (International Coaching Federation) التدريب بأنه شراكة تلهم العملاء “لتحقيق أقصى إمكاناتهم الشخصية والمهنية”. إنه تحسين، وليس معالجة. يساعد التدريب الأشخاص الأكفاء على رؤية أنفسهم بوضوح وإحراز تقدم حقيقي في نقاط القوة ومجالات النمو. في ممارستي، يعني ذلك إجراء مقابلات مع أصحاب المصلحة، وتقديم ملاحظات صريحة، والعمل البطيء على تغيير السلوك. لقد كتبت عن شكل هذا الأمر عندما ينجح.

لا يمكن للتدريب أن يصل إلى الجروح النفسية العميقة. عندما تكون صراعات العميل متجذرة في صدمة أو معاناة تتطلب رعاية سريرية، فإن التدريب هو النهج الخاطئ. والمدرب الذي يتظاهر بخلاف ذلك يشكل خطرًا. وقد كتب عالم النفس ستيفن بيرغلاس في Harvard Business Review عام 2002 أن المدربين الذين يفتقرون إلى التدريب النفسي يمكن أن يزيدوا وضع المدير التنفيذي سوءًا من خلال العمل على أعراض لا يفهمون جذورها، وأن الشركات يجب أن تفكر في المساعدة النفسية العلاجية عندما تكون الصعوبات مستعصية أو شديدة. بعد عقدين من الزمن، وبالنظر إلى “تذاكر الإصلاح”، لم يصل هذا التحذير إلى وجهته في الغالب.

إن حدود العلاج النفسي هي أوضح مثال، لكن خطأ “تذكرة الإصلاح” له أشقاء آخرون. لا يمكن للتدريب إصلاح المدير التنفيذي الذي يظهر الالتزام بينما لا يرغب في تغيير أي شيء. ولا يمكنه إصلاح العميل الذي يلتزم ويعيد الالتزام ولكنه لا يحضر فعليًا أبدًا. ولا يمكنه إصلاح مشكلة تقع خارج نطاق الشخص، مثل علاقة مسيئة مع رئيس العمل أو دور وظيفي غير مناسب ببساطة. كما لا يمكنه إصلاح عدم توافق القيم بين المدير التنفيذي والشركة. يمكن للتدريب أن يكشف عن عدم التوافق، لكن العلاج هو قرار، وليس خطة تطوير.

مشكلة التشخيص التي لا يملكها أحد

عندما تنتهي المشاركات غير المتوافقة، يبتعد الجميع وهم يشعرون ببعض خيبة الأمل: الشركة في النتائج، وأحيانًا العميل أيضًا. الحقيقة غير المريحة هي أنه لا يوجد أحد يتحمل اللوم. لا العميل، ولا المدرب، ولا المهنة. إنها النتيجة المتوقعة للوصف قبل التشخيص.

لدي تعاطف حقيقي مع الأشخاص الذين يقومون بالوصف. غالبًا ما يكون قادة الموارد البشرية والمديرون غير قادرين على رؤية ما هو مطلوب بالفعل، لأن الحاجة الحقيقية تكمن في منطقة شخصية لا ينبغي لهم الوصول إليها وغير مؤهلين لتقييمها. جادل بيرغلاس بضرورة إجراء تقييم نفسي قبل بدء التدريب. ربما. لكن القانون الأمريكي يميل إلى الاتجاه الآخر: بموجب قانون الأمريكيين ذوي الإعاقة (Americans with Disabilities Act)، تسمح لجنة تكافؤ فرص العمل (EEOC) لأصحاب العمل بطلب فحص طبي للموظف، والذي يمكن أن يشمل تقييمات نفسية، فقط عندما يكون مرتبطًا بالوظيفة ومتوافقًا مع الضرورة التجارية. لكي أكون منصفًا، لست متأكدًا مما إذا كان التشخيص يمكن أن يكون ملكًا للشركة بالكامل. قد تقع جوانب مهمة خارج نطاق أي صاحب عمل. لا أعرف من يجب أن يمتلكه، وبعد عقد من الزمان في هذه المشاركات، أشك في أي شخص يدعي ذلك.

لكن طرح بعض الأسئلة الصادقة قبل بدء أي مشاركة سيمنع معظم حالات عدم التوافق التي رأيتها.

السؤال الذي يجب طرحه قبل توظيف مدرب

إذا كنت تفكر في رعاية تدريب لأحد قادتك، أو تفكر فيه لنفسك، فاسأل هذا أولاً: هل هذه مشكلة تطوير، أم شيء آخر يتخفى في زي مشكلة تطوير؟ اختبار تقريبي: تظهر مشكلة التطوير في ملاحظات أصحاب المصلحة، وتظل خاصة بالعمل ولها محفز يمكن تسميته، مثل ترقية أو نطاق عمل جديد. أما النوع الآخر فيتبع الشخص عبر السياقات والسنوات ولا يتزحزح تحت أدوات تغيير السلوك. يساعدك المدرب الماهر في اتخاذ القرار. عمليًا، هذا يعني مقابلة أولية تسأل عن مدة وجود النمط، وأين يظهر أيضًا، وما الذي تم تجربته، ومدرب مستعد للتوصية بمعالج نفسي والتخلي عن الأجر. أحيانًا يكون أثمن ما يمكن أن يقوله المدرب في المحادثة الأولى هو: “هذا ليس تحديًا تدريبيًا”.

وإذا كنت مديرًا تنفيذيًا تحمل عبئًا ثقيلاً في عملك، فاستمع إلى النصف الثاني مما قلته لمايكل. الرغبة في المساعدة ليست ضعفًا. لكن اختيار المساعدة الخاطئة، أو السماح لشركتك باختيار المساعدة الخاطئة، هو خطأ. يمكن للمدرب أن يقف إلى جانبك. لكن بالنسبة لبعض الجروح، لا يمكن لأحد سوى المعالج النفسي أن يقوم بالعمل الحقيقي.

مهمتك لهذا الأسبوع: اختر مشاركة تدريب واحدة تفكر في رعايتها، أو تلك التي تفكر فيها لنفسك، واكتب في جملة واحدة المشكلة التي تحتاج إلى حل. إذا بدأت جملتك بكلمة “إصلاح”، فتوقف. أنت تحمل “تذكرة إصلاح”. التدريب يطور الأشخاص. لم يقم أبدًا بإصلاح أي شخص.

القصة الافتتاحية هي خلاصة مستوحاة من عدة تجارب. تم تغيير التفاصيل لحماية الخصوصية.