絶えず変化する世界では、違いを生むのは戦略やプログラムではなく、信頼です。ミッションに対する自信。同僚を信頼してください。リーダーシップを信頼してください。しかし、信頼を築くということは、親切にすることではありません。それは本物であることです。
このテーマは、マイク・ピーターソンの新著『デジタル・ディスラプション時代のリーダーシップ』の中心を成すものです。私たちは先日、リーダーが信頼を損なう微妙な方法、説明責任を建設的なものにする方法、そしてなぜ脆弱さがリーダーシップにおいて最も乱用されている資産なのかについて、ピーターソンと対談しました。ピーターソンの著作の特徴は、ストーリーテリングの手法です。抽象的な原則を提示するのではなく、内部から会社を再建するという任務を負った架空の経営者イーサンの旅を通して、それらを生き生きと描き出しています。物語は架空のものですが、そこから得られる洞察は非常に現実的です。
親しみやすさは必ずしも信頼性を意味するわけではありません。
ピーターソン氏が最初に私に言ったことの一つは、「リーダーは、親しみやすさや近づきやすさを信頼構築だと勘違いしがちです。しかし、信頼は一貫性と透明性のある行動を通して築かれるのです。」でした。
多くの組織で従業員エンゲージメントが低いままである理由を見ると、主な要因の 1 つは、トップの明確さと勇気の欠如です。多くのリーダーは、リーダーシップを発揮したいというより、好かれたいと思っています。エンゲージメントが低く、難しい会話を避け、決定の背後にある「理由」を説明できません。諺にもあるように、「許すことは強化する」のです。 *注: 問題に対処しないと、問題が悪化するだけであることを示しています。*
この本では、イーサンはまさにこうした行為が士気を蝕んでいる文化を受け継いでいる。彼は激励の言葉でそれを解決しようとはしません。むしろ、彼は他の人が名前を付けないものに名前を付けることでそれを修正します。それぞれの難しい決断の背後にある目的を説明する。説明責任が単なる説教ではなく実践であることを確実にすることによって。 *注: 効果的な説明責任は、信頼と効果的なリーダーシップを構築するための重要な要素です。*
脆弱性は偽装された強さ：本物のリーダーシップと透明性
リーダーの中には、弱さを見せれば自分も弱く見られると信じている人もいます。しかしピーターソン氏は、「脆弱性は弱さではなく、最も人間的なリーダーシップなのです」と説明しています。本物のリーダーシップとして知られるこの概念は、現代のビジネス界で勢いを増しています。
この本で最も重要なシーンの 1 つで、イーサンはチームに対して、自分がすべての答えを持っているわけではないことを認め、助けを求めます。この瞬間は彼の権威を損なうどころか、彼に尊敬をもたらした。なぜなら、リーダーが正直であろうとするとき、他の全員が同じように正直になれる道が開かれるからです。この透明性により、信頼と協力が促進されます。
結局のところ、心理的な幸福とは、メモや声明のようなものではありません。それは、たとえ不快な内容であっても、人々が安心して意見を述べられる環境にあるときに生まれるものです。そして、それは組織のトップから始まります。Leadership IQの調査によると、従業員がリーダーから提案を歓迎されていると感じると、その会社を素晴らしい職場として他人に勧める可能性が12倍も高くなることが示されています。この統計は、ポジティブな職場環境を構築することの重要性を改めて浮き彫りにしています。
しかし、リーダーがこの行動をモデルにしない場合、つまり、リーダーがすべての会話を支配したり、コメントを避けたり、形式的なジェスチャーをして最後までやり遂げなかったりすると、人々は話さなくなります。この沈黙は致命的だ。オープンな対話と建設的なフィードバックを奨励することは、あらゆる組織の成功にとって重要です。 *専門家の注記: 大手企業は、心理的安全性のレベルを評価し、正直なフィードバックを促すために、匿名のアンケートをよく利用しています。*
信頼のない説明責任は非難に過ぎません。
ピーターソン氏の研究で最も新鮮な点の一つは、彼が説明責任をどのように再定義しているかである。それは、懲罰の手段というよりも、明確さと信頼の機能として組み立てられています。
彼は私にこう言いました。「リーダーたちは、何か問題が起きてから初めて説明責任を求めるという間違いを犯します。その時になってからでは、もう手遅れなのです。」 *専門家の注記: 積極的な説明責任が重要です。*
Leadership IQ の調査によると、自分のパフォーマンスが適切なレベルにあるかどうかを「常に把握している」と答えた従業員はわずか 29% でした。言い換えれば、大多数は霧の中で活動しているのです。これは人員の問題ではなく、リーダーシップの失敗です。 *ケーススタディによると、目標を明確にすると生産性が最大 30% 向上します。*
さらに悪いことに、組織の42%では、業績の高い従業員の方が業績の低い従業員よりもエンゲージメントが低いという結果が出ています。なぜでしょうか？それは、最も努力した従業員は、しばしば追加の仕事を与えられても、ほとんど評価されないからです。一方、業績の低い従業員は、何の制約もなく昇進します。その結果、トップ層は燃え尽き症候群に陥り、下層層はエンゲージメントを失い、中間層は沈黙してしまうのです。*これは、インセンティブ制度に欠陥があることを示しています。*
この本では、イーサンはこの力学に直接対峙します。期待が明確に定義され、評価が頻繁に行われ、パフォーマンスが曖昧さや偏見によって測定されることがなくなる、新しいフレームワークを導入します。彼はチームに「信頼、コミュニケーション、説明責任は密接に関係していなければならない」と注意を促しています。そしてそれが成功する唯一の方法です。 *効果的なコミュニケーションは、信頼と責任を築くための基盤です。*
期待を頭の中で言うのではなく、声に出して伝えましょう。
ピーターソンが探求するもう一つのテーマは、暗黙の期待の危険性です。多くの管理者は「二重締め切り」システムを採用しており、表向きは一つの締め切り日を発表しながら、内心では別の締め切り日を期待しています。そして、従業員が自分の意図を察してくれなかったとして、彼らを罰します。このような期待管理の方法は、従業員のパフォーマンスに悪影響を及ぼします。
このような暗黙の基準は、人々に挑戦を与えるどころか、むしろ彼らの意欲を削いでしまう。曖昧な業績目標は、しばしば不満や生産性の低下につながる。
むしろ、明確で一貫性があり、率直であるべきです。本書の中で、イーサンは各計画セッションの冒頭で、次の3つの質問に答えることから始めます。成功とはどのようなものか？なぜそれが重要なのか？そして、成功を達成したかどうかをどのように判断するのか？これらの3つの質問が、必要な主要業績評価指標（KPI）を定義します。
ピーターソン氏が説明したように、リーダーが「なぜ」を明確に伝えると、人々は単に業務を遂行するだけでなく、業務に積極的に取り組むようになる。会社の全体的な目標を理解することで、従業員は最大限の力を発揮しようと意欲を高めるのだ。
文化は会話を通じて構築されます。
本書『デジタル時代のリーダーシップ』の中で、おそらく最も心に響く考え方は、組織文化は全体会議で築かれるのではなく、一対一の対話、リーダーが失敗にどう対応するか、変化の局面でどのように振る舞うか、そして従業員を貢献者として扱うか、それとも管理すべき問題として扱うかといった点から生まれる、という点にある。これらの原則は、強固で回復力のある組織文化を構築する上で不可欠である。
特に心を打つシーンでは、イーサンが役員会議に参加し、室内の恐怖に直面します。誰かを恥じ入らせるためではなく、彼らを自由にするためです。不快感に名前を付けることで、彼はその不快感の力を取り除きます。最後に話すことで、他の人が最初に話す余地が生まれます。変化はこのようにして起こります。委任によってではなく、代表と模範によってです。このアプローチは、成功する職場環境にとって重要な要素である透明性と信頼を促進します。
リーダーシップとは人道的な行為です。
ピーターソン氏との会話から導き出される結論が一つあるとすれば、リーダーシップの未来はより多くのことを知ることではなく、より明確で、より一貫性があり、より人間的であることにあるということです。効果的なリーダーシップは、真の人間関係を築くことに基づいています。
スピードと拡大に執着する現代において、成功を収めるリーダーは、従業員を甘やかしたり、無視したり、ましてや沈黙で管理したりするのではなく、従業員が認められ、信頼され、やりがいを感じられるようなリーダーである。従業員の努力を認め、評価することは、成功するリーダーシップ戦略の不可欠な要素である。
コメントは締め切りました。