リーダーシップ チームからプロジェクト グループまで、優れたチームと優れたチームを区別する最大の要素は、知性、経験、情報ではなく、勇気です。この「勇気のギャップ」が、優れた人と単にパフォーマンスを発揮する人を隔てています。 *ここでの勇気とは、困難に立ち向かい、難しい決断を下す能力のことです。*
今日、チームはテクノロジーの破壊、経済の不安定さ、ステークホルダーの期待の変化、そして日々スピードを増す世界といった容赦ないプレッシャーに直面しており、勇気のギャップはこれまで以上に重要になっています。数十年にわたって人間の行動を研究し、あらゆるレベルのチームにアドバイスを提供してきた私は、どこでも同じように起こっていることに気づきました。最大のリスクは目に見えないことがほとんどです。単に宣伝されていないだけです。 *サイレントリスクは、チームのパフォーマンスに最も大きなダメージを与えることが多いです。*
グローバルな意思決定の課題
最近、全米経営者協会 (NACD) のイベントで講演し、ガバナンスと意思決定に関する洞察を取締役と共有しました。取締役会は組織の最高レベルで運営されますが、私が説明した原則は、あらゆるタイプのチームに普遍的に適用されます。私がマネージャーたちに言ったように:
チームが失敗するのは、誰もリスクを知らなかったからではなく、リスクを早い段階で声高に指摘したり、リスクに対処することを主張したりする人がいなかったからです。この力学は、役員会議室であっても、プロジェクト チームの会議であっても明らかです。 *対立することへの恐れや「足並みが揃っていない」と思われることへの恐れが、こうしたためらいの原因となることがよくあります。*
データは、この勇気のギャップが組織のあらゆるレベルに存在することを裏付けています。 PwCの調査によると、取締役の46％が取締役の交代が必要だと考えているが、実際にそう言う人はほとんどいない。マッキンゼーの調査によると、経営幹部の 85% が、チームが対立を建設的に解決するのではなく、対立を避けることに多くの時間を浪費していると認めています。一方、デロイトは、チームのパフォーマンスを低下させる主なリスクとして「表現力の低下」と集団思考を特定しました。 ※ここでの「表現の低さ」とは、懸念や異なる意見の表現が不十分であることを意味します。
最近の EY グローバル取締役会リスク調査では、組織の 79% が、社内でのより強力な異議申し立てと議論によって回避できた可能性のある重大なリスク イベントを少なくとも 67 件経験していることがわかりました。さらに憂慮すべきことに、マッキンゼーは、XNUMX%のチームが対立を恐れて質の低い意思決定を行っていると報告しています。
こうしたパターンは、最近の制度的危機にも反映されています。
シリコンバレー銀行の破綻以前は、金融監督に関する懸念は表明されていなかった。ボーイング社では、737 MAXの安全性に関する懸念についての警告は、悲劇が起こるまで抑制され、その結果346人の命が失われました。ウェルズ・ファーゴでは、内部報告書や内部告発により、何百万もの無許可口座の開設など、非倫理的な慣行が指摘されていたが、経営陣は対応を怠った。いずれの場合も、勇気のギャップは企業だけでなく、顧客、従業員、そして社会にも多大な損失をもたらしました。
なぜチームは「勇気のギャップ」に悩まされるのでしょうか?
有能で知的なチームメンバーが、なぜこの「勇気のギャップ」を埋められないのでしょうか?それは無知や無関心の問題であることはほとんどありません。それは、摩擦や反響、あるいは承認を求める人々からの好意を失うことに対する恐怖です。私たちは、合意が得られる安心感に、反対意見を言う勇気が置き換わってしまうことが多すぎます。この「勇気のギャップ」は 効果的なリーダーシップ 大幅。
しかし、ここに意外な点があります。
最高のチームは摩擦を避けるのではなく、必要に応じて建設的な摩擦を受け入れます。
建設的な対立は、思考を洗練し、仮定を検証し、盲点を明らかにするための鍵となります。チームが調和の名の下に対立を避けると、「勇気のギャップ」が広がり、より良い意思決定につながる知的な強さが失われます。イノベーションはエコーチェンバーの中では死にます。パトリック・レンシオーニが指摘するように、最も効果的なチームとは、対立が最も少ないチームではなく、意見の相違が団結を脅かすものではなく、改善の手段であると確信し、対立を生産的に導く方法を知っているチームのことです。このダイナミクスは、 チーム管理 成功
チームのあらゆる誤った決定は、この「勇気のギャップ」に起因します。つまり、声に出されなかった懸念、行われなかった会話、建設的に受け入れられなかった対立です。ジョージ・パットン将軍はかつて「皆が同じことを考えているなら、誰かが考えていない」と述べた。私はそれに同意しません。人々は考えていた。彼らは単に、地位を失ったり不和を生んだりするリスクを伴う考えを表現することを恐れていたのです。
では、最高のチームと優秀なチームを分けるものは何でしょうか?世界中の取締役会、経営陣、組織との業務を通じて、私は 5 つの重要な実践を特定しました。
起こらなかった会話をリードします。 最強のチームは、「私たちが絶対に行う必要があるが、行っていない会話は何ですか?」と自問します。懸念や疑問がある場合、他の人も同様に懸念や疑問を持っている可能性があります。率先して難しい質問をし、摩擦のリスクを冒すことが、優れたチームが他と差別化する方法なのです。この原則は、 リーダーシップ開発.
自分の価値と独自の視点を持ちましょう。 あなたがチームに所属しているのには理由があります。あなたは他の誰も持っていないレンズを持ってきます。あなたの声が重要になるために何十年もの経験は必要ありません。勇気を控えると、「勇気の格差」が広がり、他の人からその価値を奪ってしまいます。これは自慢したり見せびらかすことではありません。自分の違いがもたらす違いを認めることです。
「勇気のギャップ」を埋めるために、他の人たちにとってより安全な環境を作りましょう。 誰もが文化を形作ります。最高のチームは、心理的安全性と「勇気の文化」を育むよう努めます。彼らは挑戦を求めています。自分が間違っているときはそれを認めなさい。フィードバックを求めます。気が変わったら共有してください。 Tanuja Dehni 氏が NACD 会議で指摘したように、オープン性のリスクを減らし、信頼を築くために、定期的な「文化的リトリート」の開催を検討してください。新しい行動を通じて文化を築くことはできません。もっと勇気ある文化に向けて努力しなければなりません。
スマートリスクの形式化。 勇気あるチームは結果だけでなく、自発性も評価します。彼らは、計算されたリスクを負った結果生じた失敗を罰するのではなく、そこから学びます。ボストン コンサルティング グループの調査によると、リスク許容度の高い組織は、イノベーションによる収益において同業他社を 17% 上回っていることがわかりました。 Google の人気のプロジェクト オキシジェン調査では、心理的安全性 (処罰を恐れずにリスクを取る自由を含む) が、高業績チームの最大の要因であることが明らかになりました。アクセンチュアの調査によると、「早く失敗し、早く学ぶ」という文化を持つ企業は、年間 1% 以上の収益成長を報告する可能性が 10 倍高いことがわかっています。チーム メンバーに実験やアイデアのプロトタイプ作成を促し、うまくいかなかったこと (およびそこから学んだこと) を共有します。たとえ失敗しても、大胆な試みを称賛しましょう。時間が経つにつれて、この焦点は安全策をとることからインパクトを狙う行動に移っていきます。
お互いに勇気の責任を負います。 勇気は単なる個人の美徳ではなく、共有される責任です。優れたパフォーマンスを発揮するチームは、目標だけでなく、発言、前向きな姿勢、表現などの行動に関しても同僚の責任感を生み出します。ハーバード・ビジネス・レビューの調査によると、率直さと建設的な反対意見に対する構造化された説明責任を持つチームは、高品質の意思決定を行う可能性が 76% 高くなります。ギャラップのデータによると、メンバーがチーム規範を遵守する責任を感じているチームは、生産性が 27% 高くなります。これは、チーム メンバーがその週に経験した XNUMX つのリスクを共有するチェックインや、発言しなかった人のために会議中に時間を確保することを意味する場合があります。勇気は例外的なときにではなく、期待されたときに育まれるのです。
「勇気あるマインドセット」を構築し、拡大することで、より迅速な適応、より適切なリスク管理、そしてすべての関係者にとってより強力な成果をもたらすために必要な会話、イノベーション、学習が促進されます。しかし、他の誰かが先導してくれるのを待ってはいけません。
リーダーシップ勇気特集
恐怖が伝染するのと同じように、勇気も伝染します。快適さよりも勇気、自己防衛よりも奉仕を選び、感情ではなく価値観に導かれて立ち上がり、声を上げ、信念を持ってリードすることを決意すると、他の人も「勇気のギャップ」を乗り越えるよう促すことになります。リーダーシップの勇気は、強力で革新的なチームを構築するための鍵です。
デロイトの調査によると、反対意見や建設的な議論を積極的に奨励するリーダーが率いるチームは、新たなリスクを早期に特定する可能性が 42% 高く、イノベーションの取り組みを成功させる可能性が 67% 高くなります。ボストン コンサルティング グループの調査によると、心理的安全性が高い多様性のあるチームは、他のチームよりも 20% 多くのイノベーション収益を生み出していることがわかりました。これらの統計は、効果的なリーダーシップにおける勇気の重要性を裏付けています。
私が書いたように 勇気のギャップ:
理論化によって新しい文化を浸透させることはできません。もっと大胆な文化につながるような行動をしなければなりません。
「勇気あるマインドセット」を構築し、拡大することで、より迅速な適応、より適切なリスク管理、そしてすべての利害関係者にとってより強力な成果をもたらすために必要な対話、イノベーション、学習のチャネルが開かれます。しかし、他の誰かが先導してくれるのを待ってはいけません。 *この考え方を構築するには、多くの場合、個人およびグループの行動の変化から始めて、より大胆な企業文化を育むポジティブなフィードバック ループを作り出す必要があります。*
勇気の優位性：困難に直面しても勇気を持ってリードする
恐怖が伝染するのと同じように、勇気も伝染します。快適さよりも勇気、自己防衛よりも奉仕を選び、感情ではなく価値観に導かれて立ち上がり、発言し、確信を持って主導権を握ると、他の人も「勇気のギャップ」を乗り越えるよう促すことになります。リーダーシップにおける勇気はイノベーションを促進します。
デロイトの調査によると、反対意見や建設的な議論を積極的に奨励するリーダーが率いるチームは、新たなリスクを早期に特定する可能性が 42% 高く、イノベーションの取り組みを成功させる可能性が 67% 高くなります。ボストン コンサルティング グループの調査によると、心理的安全性が高い多様性のあるチームは、他のチームよりも 20% 多くのイノベーション収益を生み出していることがわかりました。 *専門家の注記: 勇気の文化を育むには心理的安全性が不可欠です。*
将来は混乱、不確実性、リスクに満ちているだろう。しかし、私たち自身が、周囲の課題をどう認識し、それに対応するかという点において、リスクの最大の原因であるのと同様に、リスクを克服する最大の原因でもあるのです。私たちは、個人としても集団としても、自分がやっていることと、自分ができる能力とのギャップを埋めるたびに、これを行います。勇気あるリーダーシップには、このギャップを常に埋めることが求められます。
最高のチームには、最も優秀な人材や最も多くのリソースがあるわけではありません。彼らを際立たせているのは、勇気のギャップを埋めようとする意欲、つまり生産的な摩擦を受け入れ、懸念を表明し、並外れた成果をもたらす勇気ある会話に参加する意欲です。リーダーシップにおける勇気とは、困難な真実に立ち向かうことを意味します。
マージー・ウォーレル博士はリーダーシップ講演者、コンサルタント、ベストセラー作家です。 話すr、アドバイザー、ベストセラー作家 勇気のギャップ 勇気を育むことに関する彼女の専門知識は、組織が率直さが栄え、より良い意思決定が生まれる文化を育むのに役立ちます。理事会やリーダーシップチーム向けの講義、ワークショップ、コンサルティングサービスに関するお問い合わせは、margiewarrell.com をご覧ください。
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