リーダーシップ チームからプロジェクト グループまで、優れたチームと優れたチームを区別する最大の要素は、知性、経験、情報ではなく、勇気です。この「勇気のギャップ」が、優れた人と単にパフォーマンスを発揮する人を隔てています。 *ここでの勇気とは、困難に立ち向かい、難しい決断を下す能力のことです。*
今日、チームはテクノロジーの破壊、経済の不安定さ、ステークホルダーの期待の変化、そして日々スピードを増す世界といった容赦ないプレッシャーに直面しており、勇気のギャップはこれまで以上に重要になっています。数十年にわたって人間の行動を研究し、あらゆるレベルのチームにアドバイスを提供してきた私は、どこでも同じように起こっていることに気づきました。最大のリスクは目に見えないことがほとんどです。単に宣伝されていないだけです。 *サイレントリスクは、チームのパフォーマンスに最も大きなダメージを与えることが多いです。*
グローバルな意思決定の課題
最近、全米経営者協会 (NACD) のイベントで講演し、ガバナンスと意思決定に関する洞察を取締役と共有しました。取締役会は組織の最高レベルで運営されますが、私が説明した原則は、あらゆるタイプのチームに普遍的に適用されます。私がマネージャーたちに言ったように:
チームが失敗するのは、誰もリスクを知らなかったからではなく、リスクを早い段階で声高に指摘したり、リスクに対処することを主張したりする人がいなかったからです。この力学は、役員会議室であっても、プロジェクト チームの会議であっても明らかです。 *対立することへの恐れや「足並みが揃っていない」と思われることへの恐れが、こうしたためらいの原因となることがよくあります。*
データは、この勇気のギャップが組織のあらゆるレベルに存在することを裏付けています。 PwCの調査によると、取締役の46％が取締役の交代が必要だと考えているが、実際にそう言う人はほとんどいない。マッキンゼーの調査によると、経営幹部の 85% が、チームが対立を建設的に解決するのではなく、対立を避けることに多くの時間を浪費していると認めています。一方、デロイトは、チームのパフォーマンスを低下させる主なリスクとして「表現力の低下」と集団思考を特定しました。 ※ここでの「表現の低さ」とは、懸念や異なる意見の表現が不十分であることを意味します。
最近の EY グローバル取締役会リスク調査では、組織の 79% が、社内でのより強力な異議申し立てと議論によって回避できた可能性のある重大なリスク イベントを少なくとも 67 件経験していることがわかりました。さらに憂慮すべきことに、マッキンゼーは、XNUMX%のチームが対立を恐れて質の低い意思決定を行っていると報告しています。
こうしたパターンは、最近の制度的危機にも反映されています。
シリコンバレー銀行の破綻以前は、金融監督に関する懸念は表明されていなかった。ボーイング社では、737 MAXの安全性に関する懸念についての警告は、悲劇が起こるまで抑制され、その結果346人の命が失われました。ウェルズ・ファーゴでは、内部報告書や内部告発により、何百万もの無許可口座の開設など、非倫理的な慣行が指摘されていたが、経営陣は対応を怠った。いずれの場合も、勇気のギャップは企業だけでなく、顧客、従業員、そして社会にも多大な損失をもたらしました。
なぜチームは「勇気のギャップ」に悩まされるのでしょうか?
有能で知的なチームメンバーが、なぜこの「勇気のギャップ」を埋められないのでしょうか？それは無知や無関心によるものではほとんどありません。原因は恐怖心、つまり摩擦や反発、あるいは承認を求める相手からの不興を買うことへの恐怖です。私たちはあまりにも頻繁に、合意の安心感を、異議を唱える勇気よりも優先させてしまうのです。この「勇気のギャップ」は、効果的なリーダーシップに大きな影響を与えます。
しかし、ここに意外な点があります。
最高のチームは摩擦を避けるのではなく、必要に応じて建設的な摩擦を受け入れます。
建設的な対立は、思考を磨き、前提を検証し、盲点を明らかにする上で不可欠です。チームが調和を重んじるあまり対立を避けると、「勇気のギャップ」が広がり、より良い意思決定につながる知的強靭さを失ってしまいます。イノベーションは、閉鎖的な環境では死滅します。パトリック・レンシオーニが指摘したように、最も効果的なチームとは、対立が最も少ないチームではなく、対立を生産的に活用する方法を知っており、意見の相違は結束を脅かすものではなく、改善の手段であると確信しているチームです。このダイナミクスは、成功するチームをマネジメントする上で極めて重要です。
チームのあらゆる誤った決定は、この「勇気のギャップ」に起因します。つまり、声に出されなかった懸念、行われなかった会話、建設的に受け入れられなかった対立です。ジョージ・パットン将軍はかつて「皆が同じことを考えているなら、誰かが考えていない」と述べた。私はそれに同意しません。人々は考えていた。彼らは単に、地位を失ったり不和を生んだりするリスクを伴う考えを表現することを恐れていたのです。
では、最高のチームと優秀なチームを分けるものは何でしょうか?世界中の取締役会、経営陣、組織との業務を通じて、私は 5 つの重要な実践を特定しました。
行われていない会話をリードしましょう。最も優れたチームは、「私たちが切実に必要としているのに、まだ行われていない会話は何だろうか？」と自問します。もしあなたが懸念や疑問を抱えているなら、おそらく他の人も同じように抱えているでしょう。難しい質問を率先して投げかけ、摩擦を恐れずに挑戦することこそが、卓越したチームを際立たせる秘訣です。この原則は、リーダーシップ育成の根幹を成すものです。
自分の価値と独自の視点を大切にしましょう。あなたがチームにいるのには理由があります。あなたには他の誰にもない視点があるのです。そして、あなたの意見が重要になるために、何十年もの経験は必要ありません。あなたが発言をためらうと、「勇気のギャップ」が広がり、他の人からその価値を奪ってしまうことになります。これは自慢したり見せびらかしたりすることではなく、あなたの違いがもたらす違いを自覚することなのです。
他の人が「勇気のギャップ」を埋めやすい環境を作りましょう。誰もが組織文化に貢献しています。最高のチームは、心理的安全性と「勇気の文化」を育むために努力しています。彼らは挑戦を奨励し、自分が間違っていたときは認め、フィードバックを求め、考えが変わったときは共有します。タヌジャ・デニ氏がNACD会議で指摘したように、オープンになることのリスクを減らし、信頼関係を築くために、定期的に「文化合宿」を開催することを検討しましょう。新しい行動を導入するだけでは、組織文化は構築できません。より勇気ある文化へと向かうためには、行動を起こさなければなりません。
賢明なリスクテイクを制度化しましょう。勇気あるチームは、結果だけでなくイニシアチブも評価します。計算されたリスクテイクの失敗を罰するのではなく、そこから学びます。ボストン・コンサルティング・グループの調査によると、リスク許容度の高い組織は、イノベーション収益において同業他社を17%上回っていました。Googleの画期的なProject Oxygenの調査では、罰を恐れずにリスクを取る自由を含む心理的安全性が、高業績チームの最大の要因であることが明らかになりました。アクセンチュアの調査によると、「早く失敗し、もっと早く学ぶ」文化を持つ企業は、年間10%以上の収益成長を報告する可能性が1倍高いことが示されています。チームメンバーに実験やアイデアのプロトタイプ作成を促し、うまくいかなかったこと（そしてそこから学んだこと）を共有しましょう。たとえ不完全であっても、大胆な試みを称賛しましょう。時間が経つにつれて、この焦点は安全策からインパクトを追求することへと移っていきます。
私たちは互いに勇気を尊重すべきです。勇気は単なる個人の美徳ではなく、共有すべき責任です。高いパフォーマンスを発揮するチームは、目標だけでなく、発言、積極的な行動、意見表明といった行動面においても、メンバー間の責任感を醸成します。ハーバード・ビジネス・レビュー誌の調査によると、オープンさと建設的な異議申し立てに対する構造的な責任体制を持つチームは、質の高い意思決定を行う可能性が76%高くなります。ギャラップ社のデータでは、チームメンバーがチーム基準の遵守に責任を感じているチームは、生産性が27%向上することが示されています。これは、チームメンバーがその週に取ったリスクを一つだけ共有するチェックリストを設けたり、発言していないメンバーにも会議で発言の機会を与えたりすることを意味するかもしれません。勇気は、特別なものではなく、期待されるときにこそ発揮されるのです。
「勇気あるマインドセット」を構築し、拡大することで、より迅速な適応、より適切なリスク管理、そしてすべての関係者にとってより強力な成果をもたらすために必要な会話、イノベーション、学習が促進されます。しかし、他の誰かが先導してくれるのを待ってはいけません。
リーダーシップ勇気特集
恐怖が伝染するのと同じように、勇気も伝染します。快適さよりも勇気、自己防衛よりも奉仕を選び、感情ではなく価値観に導かれて立ち上がり、声を上げ、信念を持ってリードすることを決意すると、他の人も「勇気のギャップ」を乗り越えるよう促すことになります。リーダーシップの勇気は、強力で革新的なチームを構築するための鍵です。
デロイトの調査によると、反対意見や建設的な議論を積極的に奨励するリーダーが率いるチームは、新たなリスクを早期に特定する可能性が 42% 高く、イノベーションの取り組みを成功させる可能性が 67% 高くなります。ボストン コンサルティング グループの調査によると、心理的安全性が高い多様性のあるチームは、他のチームよりも 20% 多くのイノベーション収益を生み出していることがわかりました。これらの統計は、効果的なリーダーシップにおける勇気の重要性を裏付けています。
私が『勇気のギャップ』で書いたように：
理論化によって新しい文化を浸透させることはできません。もっと大胆な文化につながるような行動をしなければなりません。
「勇気あるマインドセット」を構築し、拡大することで、より迅速な適応、より適切なリスク管理、そしてすべての利害関係者にとってより強力な成果をもたらすために必要な対話、イノベーション、学習のチャネルが開かれます。しかし、他の誰かが先導してくれるのを待ってはいけません。 *この考え方を構築するには、多くの場合、個人およびグループの行動の変化から始めて、より大胆な企業文化を育むポジティブなフィードバック ループを作り出す必要があります。*
勇気の優位性：困難に直面しても勇気を持ってリードする
恐怖が伝染するのと同じように、勇気も伝染します。快適さよりも勇気、自己防衛よりも奉仕を選び、感情ではなく価値観に導かれて立ち上がり、発言し、確信を持って主導権を握ると、他の人も「勇気のギャップ」を乗り越えるよう促すことになります。リーダーシップにおける勇気はイノベーションを促進します。
デロイトの調査によると、反対意見や建設的な議論を積極的に奨励するリーダーが率いるチームは、新たなリスクを早期に特定する可能性が 42% 高く、イノベーションの取り組みを成功させる可能性が 67% 高くなります。ボストン コンサルティング グループの調査によると、心理的安全性が高い多様性のあるチームは、他のチームよりも 20% 多くのイノベーション収益を生み出していることがわかりました。 *専門家の注記: 勇気の文化を育むには心理的安全性が不可欠です。*
将来は混乱、不確実性、リスクに満ちているだろう。しかし、私たち自身が、周囲の課題をどう認識し、それに対応するかという点において、リスクの最大の原因であるのと同様に、リスクを克服する最大の原因でもあるのです。私たちは、個人としても集団としても、自分がやっていることと、自分ができる能力とのギャップを埋めるたびに、これを行います。勇気あるリーダーシップには、このギャップを常に埋めることが求められます。
最高のチームには、最も優秀な人材や最も多くのリソースがあるわけではありません。彼らを際立たせているのは、勇気のギャップを埋めようとする意欲、つまり生産的な摩擦を受け入れ、懸念を表明し、並外れた成果をもたらす勇気ある会話に参加する意欲です。リーダーシップにおける勇気とは、困難な真実に立ち向かうことを意味します。
マーギー・ウォーレル博士は、著名な講演家、アドバイザーであり、 『勇気のギャップ』のベストセラー作家です。勇気を育むことに関する彼女の専門知識は、組織がオープンな文化を醸成し、より良い意思決定につながるよう支援します。取締役会や経営陣向けの講演、ワークショップ、コンサルティングサービスに関するお問い合わせは、margiewarrell.comをご覧ください。
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